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Los hermanos Wagner son dueños de una granja de 1,700 hectáreas en el valle de Red River, Minnesota, en la frontera con Dakota del Norte. Al comenzar la década de los noventa la globalización de la economía obligó a los agricultores a expandir su área de producción y el dilema de los Wagner era comprar tierras a sus vecinos o que sus vecinos les compraran. No había otra opción para hacer frente al mercado agrícola global que exigía mayores escalas de producción. Encontraron una salida en 1993 cuando fueron contactados por una empresa tecnológica que había comenzado a trabajar en el concepto de la agricultura de precisión. En ese momento se trataba de una tecnología muy arriesgada porque apenas comenzaban a desarrollar la idea. Se trata de un sensor que, instalado en la segadora-trilladora, permite medir la cantidad exacta de trigo que se cosecha en cada metro cuadrado del campo. El sensor está conectado a un sistema de posición satelital (GPS) que localiza el lugar exacto de la máquina en todo momento. Cuando el granjero combina los datos del sensor que lleva la cuenta de la cosecha en cada palmo del campo con los datos del satélite que rastrea el movimiento de la segadora, sabe con exactitud cuánto trigo se cosecha en cada hectárea del campo y dibuja un mapa de rendimientos.

La información que aporta esta tecnología permitió desmitificar la creencia de que un campo tiene rendimientos promedios. Cuando miraban el campo, a simple vista parecía uniforme y las plantas de trigo eran muy parecidas unas de otras. Sin embargo, con el pequeño dispositivo descubrieron que a veces la realidad no es como se ve. Construyeron un mapa exacto de rendimientos de cada palmo del terreno y notaron que existían importantes diferencias entre algunas hectáreas. Esa información adquirió un valor estratégico porque ahora eligen qué variedad de cereal plantar según las condiciones de cada zona de la granja.

El secreto de esta transformación fue convertir al tractor en una máquina inteligente. Hasta ese momento los Wagner administraban su establecimiento con la información que les proporcionaban sus proveedores de semillas, quienes les recomendaban qué variedad comprar. Lo que hacen estas compañías es determinar el rendimiento promedio en granjas promedio, pero los hermanos Wagner descubrieron que esa información no era de buena calidad y gracias a su segadora-trilladora inteligente lograron que el campo les dijera qué nivel de agua y fertilizante prefería para mejorar sus rendimientos basado en el suelo específico, la humedad y la inclinación de terreno.

Fue una gran inversión pero seguramente menor que hipotecar el campo para comprar más campo, porque con sólo incorporar información y convertirla en conocimiento la granja elevó su productividad. Los Wagner compiten ahora con sus vecinos en el mercado global; todos tienen los mismos tractores, las mismas segadoras-trilladoras, básicamente el mismo terreno y agua, de modo que lo único que puede diferenciarlos es el grado de conocimiento.

Con ese procesador que instalaron en la segadora-trilladora se vacunaron contra el síndrome de la deficiencia inmunológica tecnológica (SD1T), que es una enfermedad de fines del siglo pasado, que ataca a cualquier organización privada o pública sin importar el tamaño. Su significado es el siguiente: es una enfermedad que afecta a cualquier sistema de la vieja economía y que es contraída por países y compañías que no prevén los cambios que provoca la tecnología de la información al generar mercados más veloces, abiertos y complejos. Los síntomas del SDIT aparecen cuando un país o una compañía pone de manifiesto una relativa inhabilidad para mejorar la productividad, los salarios, el nivel de vida, el uso de los conocimientos y la competitividad. a la vez que se vuelven demasiado lentos para reaccionar ante los desafíos del mundo veloz. Los países y las empresas con SDIT tienden a ser los administrados sobre la base de los modelos corporativos de la vieja economía, en los que una o pocas personas en la cumbre tienen toda la información, no la comparten y toman todas las decisiones, que son puestas en práctica por el resto que está debajo.

La única vacuna para esta enfermedad es la democratización de la información y la desconcentración del poder, dejando que los que producen la información la transformen en conocimiento. Esto genera en la gente una mayor interacción y capacidad de innovación, y a las empresas permite mantenerse en un mercado donde los consumidores demandan productos más baratos y servicios que se ajusten específicamente a sus necesidades.

¿Por qué? La respuesta es que con el desarrollo de las tecnologías de la información ha surgido una nueva economía donde la productividad y la competitividad de los países, empresas y personas depende de su capacidad de generar, procesar y aplicar la información transformada en conocimiento. Esto genera una nueva escala de productividad y la tecnología de la información se convierte en su principal inductor.

Un ejemplo muy claro que ayuda a entender este fenómeno son las causas “tecnológicas” del derrumbe de la Unión Soviética. El sistema soviético se construyó con el propósito de centralizar las principales funciones del liderazgo. Todas las decisiones se tomaban en la cumbre. En el núcleo de la crisis tecnológica de la Unión Soviética se encuentra la lógica del sistema estatal; la hegemonía la tenían los militares; el control político e ideológico de la información lo tenía el Estado, igual que los principios burocráticos de la economía planificada, que llevó al aislamiento del resto del mundo y a la incapacidad de modernizar tecnológicamente algunos segmentos de la economía y la sociedad sin modificar todo el sistema.

La siguiente anécdota ilustra muy bien este fenómeno. Los chips estadunidenses están compuestos de líneas que tienen un margen de separación de 1/10 de pulgada, aproximadamente 0.254 mm. El Ministerio de Electrónica de la ex URSS, encargado de copiar estos semiconductores ordenó redondear esa medida de espaciado a 0.25 mm y eliminar el excedente de 0.004. De este modo los chips soviéticos parecían iguales a sus equivalentes estadunidenses aunque no encajaban en los soportes occidentales. El problema se descubrió demasiado tarde cuando ya se habían realizado todas las inversiones para comenzar a producir. La consecuencia fue que la URSS no logró abastecer su mercado ni incorporarse al mercado internacional de la microelectrónica. Hace falta más que esto para explicar por qué se derrumbó el régimen soviético.

Lo que demostró la experiencia soviética fue que en ciertas condiciones los sistemas sociales pueden desaparecer como consecuencia de sus propias con tradicciones sin necesidad de ser debilitados por los actores sociales movilizados en forma consciente. El efecto de la democratización de la toma de decisiones y la desconcentración del poder redefine el centro de gestión de manera tal que la toma de decisiones y la información fluyen tanto hacia arriba como hacia abajo.

Cada compañía o país exitoso reorganiza su centro de manera diferente. Por ejemplo, Dell Computers centraliza toda su facturación, administración de inventario y distribución de computadoras para sus operaciones a través de un centro en Irlanda para aprovechar formas más eficientes que permiten reducir costos en la administración de inventarios y distribución. Al mismo tiempo, descentralizó gran parte del resto de la toma de decisiones, dejándolas en manos de los centros de ventas y servicios de cada país, porque cada uno de ellos está más cerca de sus clientes y puede adecuar sus servicios a las necesidades y gustos particulares.

En la economía globalizada, la mayor parte de la información necesaria para responder a casi todos los problemas está en manos de personas situadas en la periferia de la organización, no en el centro. En el libro Organizando el genio de Warren Venís, esto se expresa del siguiente modo: “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”. John Chambers. Presidente de Cisco Systems, describe la democratización de la toma de decisiones en su propia compañía del siguiente modo: “Dado el ritmo de la economía actual yo sólo puedo tomar un número determinado de decisiones, y reunir una cantidad determinada de información. Quiero tomar las grandes decisiones estratégicas, pero después de eso, si he diseminado el proceso de toma de decisiones entre las personas de abajo —los que están más cerca de la acción— y si les he dado la misma información que poseo, entonces me convierto en un millar de personas trabajando con capacidad de tomar decisiones y, por lo tanto, baja la probabilidad de perder mercado. Por otra parte, hay mejores posibilidades de que estas personas experimenten y encuentren la respuesta adecuada a problemas verdaderamente complejos. La toma de decisiones de arriba hacia abajo sólo resulta cuando el mercado se mueve con lentitud, o la persona de arriba puede estar al tanto de todo, todo el tiempo, lo que es prácticamente imposible”.

Las empresas están modificando su modelo de liderazgo de mando y de control a otro denominado por World Link “de mando y conexión”. Una manera de resumir este cambio es pensar en el letrero que los jefes solían colocar en sus escritorios: “La máxima responsabilidad es mía”.

 

Gabriel Grinberg
Periodista.