POLÍTICAS PÚBLICAS:

LECCIONES DE ORQUESTA

POR ANDRÉS ROEMER

Los servidores públicos deben tener autonomía de gestión, flexibilidad y confianza para experimentar y ser creativos. Pero a la vez deben ser evaluados de manera efectiva y cumplir ante la sociedad con resultados viables y de largo plazo. Como detalla Andrés Roemer; una organización burocrática persigue el mismo bien coherente que una orquesta.

Una de las grandes lecciones de la ciencia de las políticas públicas es el valor que se le otorga a la conformación del conocimiento colectivo y al significado del diálogo interdisciplinario.

El progreso intelectual nace de dicha premisa: aprender del otro, conjugar experiencias y descubrir de nosotros mismos a partir de nuevas metodologías y procesos. Así con la música y las políticas públicas.

El interesado en la música, o cualquier individuo que haya tenido la experiencia de presenciar una orquesta y/u otro conjunto musical de gran tamaño podrá darse cuenta que está frente a una organización compleja en acción, similar en muchas aristas, a la de una organización burocrática.

Una orquesta consiste en diversos miembros que realizan una tarea muy específica, la ejecución de instrumentos musicales, que usan procedimientos estándares organizacionales dentro de una jerarquía implícita (director, jefe de sección, atrilista entre otros) bajo una dirección ejecutiva y de liderazgo (el director), y que producen un “bien” coherente (la música). Las orquestas deben superar los mismos tipos de problemas genéricos que enfrentan las organizaciones burocráticas en general.

Hay que motivar a los ejecutantes para que produzcan y den lo mejor de cada uno, y hay que inducir a cada uno de los miembros de la organización a tocar en conjunto, respetando las jurisdicciones de los demás pero a la vez sumando los esfuerzos de los mismos.

Dennis Young, Michael O’Hare y Douglas North enfocan cuatro problemas clásicos de la administración organizacional: 1) el problema del “gorrón” y el tema de la productividad o, más específicamente, el asegurar el desarrollo pleno de los miembros de una organización; 2) la definición correcta de responsabilidades (derechos y obligaciones) de unidades o individuos; 3) la coordinación y el control de diversas funciones, y 4) el fomento a la innovación técnica y al estímulo a la creatividad.

El “gorrón” es el tipo de oportunista que consigue un beneficio sin contribuir al costo de crearlo. El individuo que “hace como que si ya pagó” la parte de su cuenta en un restaurante pero que de hecho no la ha pagado. Otro caso es el de la seguridad nacional. Aunque todos los mexicanos se beneficien con una seguridad nacional mejorada, las acciones de un solo individuo en apoyo a la seguridad nacional tienen normalmente un efecto infinitesimal. Por consiguiente, existen individuos que tratan de actuar de manera “oportunista” en relación con los esfuerzos de los demás, sin contribuir en nada con el pago o producción de un bien y que al mismo tiempo se benefician con las acciones de las otras personas.

El principio del oportunista parte de una premisa: los individuos tienen intereses puramente personales, diferentes de los de otros miembros del grupo con quienes comparten un interés común. Como cada individuo contribuye sólo en pequeña escala a la acción colectiva de un grupo, el retiro de dicha contribución no se considerará importante para el éxito o fracaso esperado de la empresa en su conjunto (v. g. orquesta). Si la meta común tiene características públicas, especialmente la de la imposibilidad de exclusión, el problema del gorrón obstruirá seriamente a otros individuos en una acción colectiva.

El problema del gorrón enfatiza la imposibilidad de organizar grandes grupos de individuos para la realización de bienes colectivos. Sin duda, un gran número de dependencias burocráticas puede encontrarse con el problema de los oportunistas. Lo importante es el grado relativo más que el absoluto de la figura del oportunista; ello determina el poder relativo del grupo. El problema del gorrón parecería trivial en algunos contextos y decisivo en otros; es instructivo diferenciar entre estos contextos con la finalidad de fortalecer los diseños gubernamentales existentes.

Es poco probable que un tubista sea un gorrón. ¿Por qué? Porque en una orquesta hay sólo dos o tres tubas y cada una de ellas tiene un papel muy importante, imposible o difícil de cubrirse una o con otra. Si se queda dormido el tubista, deja de tocar un pasaje, o lo hace mal, no hay duda que esto se notará. La lección organizacional de todo ello es que el problema del gorrón es menos proclive para aquellos trabajos que son visibles, individualizados y de alto impacto.

En los trabajos visibles, individualizados y de alto impacto, en caso de que existiese un gorrón, esto sería más grave que en los trabajos donde la responsabilidad se comparte entre más elementos. En el primer caso cada elemento tiene una alta responsabilidad y cualquier falta que cometa deteriorará de manera notoria el trabajo del conjunto; en el segundo caso, la responsabilidad de cada elemento se diluye y cualquier error de un elemento es menos grave. Es allí donde el oportunista se aprovecha para no cumplir con su responsabilidad.

Esto no significa que en verdad no tenga importancia que uno o varios elementos del grupo sean oportunistas. Al igual que en cualquier ámbito de trabajo, una orquesta es buena cuando absolutamente todos sus elementos son buenos y ejecutan “a la perfección” la parte que les corresponde.

De hecho, cualquier persona que haya asistido a conciertos presentados por amateurs en las escuelas sabe que algunos maestros de música llegan a decirle a algún alumno (los que son ejecutantes deficientes o cantantes desafinados) que hagan la “mueca como que si estuvieran cantando” (mi caso). ¿Qué tan fácil es entonces para un violinista “flojo” fingir estar tocando y así no poner nada de su parte? Seguramente el director no podrá vigilar por sí solo a cada uno de los músicos.

Pero problemas de oportunismo no parecen ser endémicos a los conjuntos musicales. ¿Por qué? Una razón es que si hubiera un problema grave de oportunismo, esto se reflejaría en un sonido deficiente del conjunto en general e induciría a los responsables del conjunto a investigar y eliminar a los oportunistas.

Otra razón está en el mecanismo de los conjuntos musicales para asignar posiciones y conceder prestigio a los músicos. Me refiero al sistema de “competencia” según el cual un músico en, digamos, quinta posición de la sección de violines puede, por méritos propios como ejecutante, mejorar su posición en la orquesta y llegar a ser jefe de sección o, incluso, solista. Este movimiento interno es positivo para el resultado artístico del grupo.

Las lecciones organizacionales obvias son: la competencia interna puede usarse para superar los problemas del oportunista, y la competencia externa proporciona a la administración central el motivo para eliminar la deficiencia o la ineficacia.

Las orquestas necesitan coordinar de manera muy precisa la acción de varios “departamentos”, representados por las diversas secciones instrumentales. Además, los conjuntos deben hacerlo con cierta estructura jerárquica. Los mecanismos usados por los conjuntos musicales para lograr coordinación son aplicaciones relativas también a la práctica burocrática convencional: la dirección central, un ápice de mando delegado y el uso de procedimientos estándares de operación.

Tanto en los ensayos como en el concierto, la dirección central está en manos del director de orquesta, quien dirige con la batuta y utiliza un lenguaje de movimientos y gestos. Bajo el director, cada sección instrumental puede también tener un jefe, quien ocupa la primera posición y quien, por instrucciones del director, puede tomar decisiones respecto a cuestiones técnicas y de ejecución para los músicos de su sección.

La ciencia de la política pública define que cada estructura organizacional distinta afecta los incentivos y el comportamiento de cada individuo y del grupo en su conjunto. Una unidad importante de análisis para el caso de las orquestas es el examen de la relación entre responsabilidades (la manera como se definen los derechos de propiedad) e instituciones (entendidas éstas como vínculos conductuales y las responsabilidades establecidas entre los miembros de la organización y la institución). La estructura particular de cómo se definen las funciones y responsabilidades en una organización influye sobre la asignación y utilización de los bienes y servicios, en formas específicas y predecibles.

Las asignaciones de las competencias le especifican a cada persona las normas de comportamiento respecto a objetos que debe observar en su interacción con otras personas o, en su defecto, cargar con los costos del incumplimiento. La definición “quién hace qué cosa, y en qué territorio” posee un valor económico y debe ser respetado.

El sistema de derechos de propiedad y de responsabilidades dentro de una unidad burocrática (o musical) ofrece un mecanismo para decidir cómo pueden ser usados los recursos y los tiempos.

El sistema de roles, funciones y responsabilidades determina cómo los beneficios y los daños de una decisión se asignan entre quien decide y el resto de los individuos; el sistema contribuye a definir la estructura de costos y las recompensas, así como a establecer expectativas para que los individuos retengan derechos diferentes al uso de tiempos, espacios, programas y recursos dentro de una organización.

En la práctica, el conjunto de derechos se reparte de tal forma que diferentes individuos posean de manera concurrente, en función de “razones de ser y actuar”, el uso de un recurso específico.

Por ejemplo, ¿cuáles son las condiciones en las que resulta deseable un director? Los cuartetos de cuerdas funcionan sin tener jefe independiente, al igual que los conjuntos de metales de doce o más instrumentos, aunque en estos casos uno de los ejecutantes puede asumir el doble papel de ejecutante y director.

¿Qué papel juega la cantidad de participantes al determinar hasta qué punto se requiere un director? ¿Qué tanto afecta la diversidad de la instrumentación para determinar ese punto? La necesidad de un director no depende de que la partitura tenga o no instrucciones detalladas ni de la calidad de la música. Depende del tamaño del grupo (de los costos de transacción para lograr una comunicación eficaz). En un cuarteto hay sólo un instrumento de cada voz y por lo tanto cada uno participa como solista. En una orquesta puede haber quince violines que toquen lo mismo, para lo que se requiere de un director que unifique la interpretación de todos ellos. Las lecciones de orquesta y de otros conjuntos podrían ser de ayuda para aclarar las fuerzas y debilidades de arreglos institucionales alternativos.

Un diseño organizacional eficiente implica, entre otros retos, lograr “un óptimo” de equilibrio entre la habilidad de fomentar “creatividad e innovación”, ya sea en los procesos o en los productos, y el control establecido por las normas e instituciones formales e informales.

Por un lado, los servidores públicos deben tener al mismo tiempo autonomía de gestión, flexibilidad y confianza para experimentar y ser creativos. Pero, simultáneamente, deben ser evaluados de manera efectiva y cumplir ante la sociedad con resultados viables y de largo plazo. Es decir, los servidores públicos están obligados a proporcionar servicios de manera justa y, en cierta medida, uniforme, pero a la vez innovadora y eficiente. Pensemos ahora en la música de jazz. En ella se fomentan la expresión creativa e improvisación entre los miembros, se “relajan los controles”. Las partituras pueden reducirse a una forma mínima, especie de “apuntador”, o tal vez eliminarse por completo; y se puede prescindir del director. Los miembros del conjunto improvisan en forma secuencial; generan nuevos arreglos musicales y nuevas frases, incluso nuevos estilos.

Un liderazgo que estimule la creatividad, ofrezca flexibilidad en los controles y motive la innovación, parecería contradecirse con los principios de coordinación que exigen las estructuras organizacionales modernas. Pero, una vez más, la organización en los conjuntos musicales ofrece lecciones a la ciencia de las políticas públicas.

Al parecer, la innovación surgiría como la antítesis de una coordinación eficaz. Sin embargo, la misma modalidad innovadora requiere un grado sutil de coordinación. Una sesión de jazz no está sin controles; si así fuera, no produciría más que “ruido”. ¿Cuáles son los mecanismos sutiles de control que permiten coordinación e innovación? ¿Qué tan ampliamente pueden aplicarse tales mecanismos? Las sesiones de jazz tienen reglas de procedimiento, como las secuencias reconocidas durante las cuales se permite que los músicos asuman el papel de solistas. Tales sesiones requieren también participantes de mucha experiencia, con una disciplina profesional, y que hayan asimilado las reglas de construcción musical.

Un elemento adicional es la función de la autoridad delegada versus la del líder dentro de las organizaciones. Una autoridad delegada no es necesariamente un líder. La autoridad delegada o impuesta puede transformarse en líder cuando, al margen de la asignación jerárquica que le fue conferida, logra mover y estimular los elementos innovadores y las mejores actitudes.

El director debe ser respetado y tener una autoridad legítima y “enérgica” al definir la interpretación y conducción del objetivo que se pretende; pero a la vez debe motivar y dirigir a su grupo con eficacia y coordinación, convirtiéndose con ello en un líder legítimo.

En este escenario nos encontramos ante un caso “ejemplar” de gobernabilidad. Una vez existente un acuerdo (un contrato social) donde se cede autoridad y confianza, al director se le debe dar la oportunidad y el “beneficio de la duda” sobre la conducción, tiempos y movimientos para permitirle llegar a su cometido y, posteriormente, evaluar su desempeño.

Por último, una anécdota en referencia a la remuneración de aquel que conlleva liderazgo, creatividad y autoridad en el manejo institucional. El pianista Rubinstein fue contratado para dar unos conciertos en el Carnegie Hall. No se sabe cuánto cobraba por concierto. Pero se dice que el director de la sala de conciertos, cuando supo la cifra de lo que pedía el pianista, le dijo:

—Es mucho dinero. Usted pretende ganar en dos horas tanto como gana en dos meses el presidente de los Estados Unidos.

—Yo no pretendo nada ni deseo ganar nada; ni tan siquiera deseo tocar aquí. Y si ustedes creen que el presidente está mal pagado, contrátele como pianista y páguele a él lo que yo le pido para mí. n

Andrés Roemer. Doctor en Políticas Públicas. Su último libro es Economía del crimen (Editorial Limusa. 2001).