Desde mediados del siglo XX las mujeres han logrado acceder a oportunidades que hasta hace algunos años eran impensables. Cada vez más mujeres están concluyendo sus estudios universitarios y su incorporación al mercado laboral es una realidad. Sin embargo, las mujeres en México continúan enfrentando desafíos profesionales de inmensas proporciones: Están subrepresentadas en todos los niveles de la jerarquía corporativa, ganan menos y tienen menos probabilidades de ser promovidas que los hombres. Este es el resultado de una encuesta1 que realizamos en México a algunas de las empresas más importantes del país con el objetivo de ofrecer una perspectiva real y actualizada de la diversidad de género en el mundo corporativo mexicano. El estudio se llevó a cabo con una muestra de 50 empresas, las cuales emplean en su conjunto a más de un millón de personas. 18 de estas empresas pertenecen al sector industrial, energía o agro; 12 empresas pertenecen al sector de bienes de consumo y comercio; otras 12 al sector de finanzas y servicios profesionales; cuatro empresas pertenecen a sector de medios y telecomunicaciones, y otras cuatro pertenecen a diversos sectores, incluyendo el farmacéutico, transporte y de educación.

Ilustración: Víctor Solís

 

Una de las hipótesis principales con la que lanzamos este proyecto de investigación, popularizada por la teoría de “Lean In” de Sheryl Sandberg, era que las preferencias de las mujeres explicarían las diferencias en los niveles de participación entre hombres y mujeres dentro de las empresas en México. Sin embargo, uno de los hallazgos más relevantes de la encuesta realizada a más de ocho mil empleados de estas 50 empresas es que tanto hombres como mujeres aspiran en la misma medida a ocupar puestos de liderazgo dentro de sus organizaciones. Un 92% de los hombres y 89% de las mujeres afirman que quisieran convertirse en ejecutivos de alto nivel, y sin embargo 43% de los hombres creen que van a conseguirlo, en comparación con solamente 31% de las mujeres.

Esta estadística es muy reveladora sobre el nivel de ambición de las mujeres, ya que muestra que tanto hombres como mujeres aspiran a desarrollar su máximo potencial profesional, pero lamentablemente, aun cuando la ambición es compartida, la realidad es que las posibilidades de alcanzar este objetivo son visiblemente menores para una mujer.

En el mundo corporativo mexicano 30% de las mujeres afirma que su género ha jugado un rol en perder un ascenso o una oportunidad de avance en su carrera, comparado con solamente 6% de los hombres; y, en general, los resultados de la encuesta confirman no solamente que las mujeres perciben que tienen menos oportunidades para avanzar dentro de sus sitios de trabajo, sino que también sienten que son tratadas de forma menos justa que los hombres. Además, los hombres tienden, en mayor medida que las mujeres, a ver las empresas en las que trabajan como sitios de trabajo inclusivos y comprometidos con la diversidad.

No se puede desconocer el rol que juega el legado cultural y la estructura social mexicana en la construcción de ambas realidades. En la Encuesta Mundial de Valores o World Values Survey,2 que mide las diferentes actitudes y valores de la población en más de 90 países, se evidencia la complicada posición en la que se encuentra la mujer mexicana. Por ejemplo, 21% de los mexicanos cree que una educación universitaria es más importante para un hombre que para una mujer, y 17% cree que cuando los trabajos son escasos los hombres deberían tener mayor derecho a un trabajo que una mujer. En cada caso esta proporción es el doble que en Brasil, tres veces más alta que en Estados Unidos y casi ocho veces más alta que en Suecia.

Las desventajas de ser mujer en un ambiente profesional han sido durante décadas una condición poco cuestionada dentro de las sociedades latinoamericanas. Tanto hombres como mujeres aceptan el rezago del género femenino como el producto de una revolución reciente que no ha terminado de arraigarse aún ni siquiera en los países más avanzados, pero ¿qué tan rezagadas están realmente las mujeres en México?

 

Hay una brecha importante en la representación de las mujeres en todos los niveles de la jerarquía corporativa. A pesar de que 45% de los graduados universitarios son mujeres, ellas ocupan, en promedio, únicamente el 37% de los cargos de nivel de entrada dentro de las empresas en México. Como puede observarse en la gráfica 1, la presencia de las mujeres disminuye a 25% en niveles gerenciales y directivos, solamente uno de cada 10 miembros del Comité Ejecutivo es mujer.

Otros países de mayor equidad tienen una mayor proporción de mujeres en cargos de liderazgo. Por ejemplo, el porcentaje promedio de mujeres en el Comité Ejecutivo en Estados Unidos es 14%, en Inglaterra es 17%, 23% en Suecia y 25% en Canadá.

Esta brecha es aún más acentuada en empresas de origen mexicano, la cuales representan dos tercios de nuestra muestra, y en las cuales se registra en promedio una representación de las mujeres 11 puntos porcentuales por debajo de la observada en empresas de origen extranjero presentes en México.

La participación de las mujeres dentro de las empresas varía también significativamente entre sectores: en los sectores de finanzas, servicios profesionales, consumo masivo y comercio, donde las mujeres tienen una participación de 48% y 40%, respectivamente, el avance es significativo, mientras que empresas del sector de energía e industria pesada, donde las mujeres representan únicamente 20% del total de la fuerza laboral, se encuentran más rezagadas. En todo caso, las diferencias entre sectores se perciben mayormente en los niveles de entrada, ya que para los niveles más sénior la participación de las mujeres es invariablemente baja.

En resumen, la proporción de hombres supera ampliamente la proporción de mujeres en todos los niveles y la diferencia se hace cada vez más grande a medida en que aumenta el rango. En los altos niveles de las empresas mexicanas las mujeres son un raro espécimen. Sin embargo, este es un fenómeno que aún no cuenta con el debido reconocimiento de los empleados de estas mismas organizaciones. La gran mayoría de los empleados (75% de los hombres y 59% de las mujeres) cree que las mujeres están suficientemente representadas en los altos rangos de su organización, a pesar de todo lo anterior, lo cual pone de manifiesto otro sesgo cultural en el que basta con que haya una mujer en un puesto de liderazgo para que se genere la percepción de cumplimiento con el cometido de diversidad.

Adicionalmente, las mujeres no son promovidas en la misma medida que los hombres, exacerbando el problema de la desigualdad en la representación de género dentro de las empresas. Independientemente de la proporción de mujeres en cada nivel, para los hombres es 88 veces más probable llegar a tener una posición en el Comité Ejecutivo, reportándole al director general de su empresa, que para una mujer. Solamente una de 200 mil mujeres que ingresan a una organización en un cargo de nivel de entrada alcanzará ese nivel; mientras que para un hombre la cifra es uno en dos mil 300. Esta es la primera vez que podemos mostrar con cifras reales que en México existe un verdadero “techo de cristal”.

La brecha salarial entre hombres y mujeres es aún otra de las manifestaciones de la desigualdad de género dentro de la organización. Entre las empresas analizadas se observa una brecha relevante desde el nivel de entrada, donde las mujeres reciben una compensación que es en promedio 8% menor que la que recibe un hombre que realiza su misma labor. Esta brecha aumenta conforme se va subiendo en la jerarquía corporativa, hasta llegar a una diferencia de 22% en los niveles más sénior. No nos debe sorprender entonces que en una encuesta realizada a más de 14 mil 300 ejecutivos por el Foro Económico Mundial,3 México es considerado como uno de los países con mayor desigualdad salarial en América Latina.

 

Uno de los principales impedimentos para el desarrollo profesional de las mujeres es la llamada doble jornada laboral. No es un secreto que en México las mujeres son quienes realizan la mayor parte del trabajo doméstico no remunerado y cuidado de dependientes y que existen fuertes estereotipos de género. La Encuesta Mundial de Valores que referimos anteriormente también nos muestra interesantes datos al respecto: casi la mitad de los mexicanos cree que si una madre tiene un trabajo remunerado sus hijos sufren, y que si una mujer gana más dinero que su esposo esto seguramente ocasionará problemas en casa.

El tiempo empleado en las labores propias del hogar o al cuidado de personas dependientes, sin recibir remuneración alguna, limita considerablemente la posibilidad de las mujeres de contar con ingresos propios o de avanzar profesionalmente al mismo ritmo que sus pares. Como se muestra de forma contundente en la gráfica 2, la participación laboral de las mujeres aumenta a medida que se cierra la brecha entre hombres y mujeres en horas dedicadas al trabajo doméstico no remunerado, y es a su vez México uno de los países en América Latina con la brecha más grande y la tasa de participación laboral femenina más baja. Mientras que una mujer dedica en promedio casi siete horas al día a trabajo no remunerado (de ahí que se hable de doble jornada), un hombre dedica apenas dos horas y media a tareas del mismo tipo.

No es coincidencia que la caída más grande en los porcentajes de representación de las mujeres se dé en los niveles en los que los empleados se encuentran en la edad en la que empiezan a formar una familia. México ofrece uno de los periodos más cortos de licencia de maternidad de América Latina (84 días para las madres y cinco días para los padres), pero es sobre todo la asimetría entre la licencia de paternidad y maternidad la que promueve y perpetúa los roles de género que tanto daño hacen a las mujeres. Está claro que este desbalance hace que para las empresas sea mucho más costoso contratar y promover a una mujer, creando un importante sesgo en las decisiones de personal. En países como Suecia, Islandia, Noruega y Dinamarca donde la licencia es compartida entre el padre y la madre, las mujeres han logrado los más altos niveles de participación y equidad en sus sitios de trabajo.

El trabajo no remunerado tiene un impacto importante no solamente en la brecha en la participación laboral, sino también en la brecha salarial. Al ocuparse de una mayor parte del trabajo doméstico no remunerado las mujeres tienden a dejar su trabajo para ocuparse del hogar, estar con sus hijos y facilitar el avance profesional de su pareja; mientras que cuando los hombres dejan su trabajo, generalmente lo hacen para empezar un nuevo cargo en una nueva organización, y en ese cambio reciben un aumento de sueldo considerable. Entre los 25 y los 44 años de edad los salarios de los hombres suelen aumentar 77%, mientras que para las mujeres este aumento es sólo 31%.4 Esta diferencia se acumula y forma la brecha salarial que vemos en todos los niveles de la jerarquía profesional.

La incompatibilidad para la mayoría de las mujeres entre la decisión de construir un hogar y desarrollar una carrera profesional se convierte entonces en un sacrificio real: mientras que en la población general 33% de las de mujeres mexicanas no tiene hijos, en una muestra de mujeres ejecutivas reunidas en un estudio sobre diversidad en México,5 la proporción de mujeres sin hijos es casi el doble, 64%. En dicha muestra también se encontró que 49% de las ejecutivas eran solteras, comparado con 31% de la población general, una diferencia impactante incluso antes de ajustar por la edad de ambos grupos. En nuestra encuesta casi un tercio de las mujeres afirma creer que es imposible tener una carrera exitosa a la vez que llevar una vida personal completa y enriquecedora.

Encontramos también que el modelo de desempeño en una gran parte de las empresas mexicanas no está adaptado a la realidad de las familias y mujeres mexicanas. La “disponibilidad 24/7” es el factor más importante para tener éxito profesional después de la entrega de resultados según los empleados encuestados. El impacto del trabajo no remunerado, junto con una política de licencia de paternidad y maternidad que perpetúa los roles de género tradicionalmente establecidos, y la demanda de disponibilidad y rendimiento en todo momento de las empresas, constituyen una barrera estructural compleja pero definitiva para el avance y el empoderamiento de las mujeres.

Además del conflicto que se genera entre la doble jornada laboral y el modelo de desempeño, la cultura dentro de las organizaciones mexicanas tiende a excluir a las mujeres y esto juega un papel importante al interponerse en su desarrollo profesional. Entre los encuestados un mayor porcentaje de mujeres que de hombres reportó dificultades para interactuar con sus colegas y tener un menor sentido de pertenencia a sus organizaciones principalmente por razones sociales (recibir reacciones negativas, escuchar comentarios irrespetuosos, no ser incluidas en actividades sociales, etcétera). Es también cierto que las mujeres tienen que esforzarse más que los hombres para demostrar sus capacidades, ya que se enfrentan a prejuicios culturales arraigados: 20% de los mexicanos cree que los hombres son mejores ejecutivos que las mujeres simplemente por su género (otro dato de la Encuesta Mundial de Valores).

 

El escenario que desarrollamos anteriormente produce consternación no sólo porque muestra una triste situación de desigualdad para las mujeres, sino porque deja en evidencia el grave fenómeno de subutilización de talento dentro de las empresas mexicanas, y por extensión la oportunidad perdida para el país. Los bajos niveles de participación laboral de las mujeres equivalen a operar una economía a “media máquina”, y aumentar la inclusión de las mujeres representa una poderosa arma para detonar el crecimiento y el desarrollo de nuestro país.

A nivel macro, eliminar o incluso disminuir la brecha entre géneros tendría un impacto económico significativo. Si todos los países cerraran la brecha de género para igualar a los países con mayor equidad en cada una de sus regiones, se podrían agregar entre 12 y 28 trillones de dólares adicionales, o un 11% adicional, al PIB total global en el año 2025.6 Hay tres consideraciones principales para cerrar la brecha de género: 1) aumentar las tasas de participación laboral de las mujeres; 2) aumentar el número de horas de trabajo de las mujeres, ya que éstas tienen en mayor medida trabajos de tiempo parcial que los hombres; 3) redirigir mujeres a sectores de mayor productividad ya que están sobrerrepresentadas en sectores de productividad más baja, como la agricultura, y subrepresentadas en sectores de alta productividad como el sector de servicios. Para México el impacto económico de cerrar la brecha de género representaría 800 billones de dólares adicionales, el equivalente a agregar 70% más al PIB nacional actual.

Específicamente para las empresas existen claros beneficios de aumentar su diversidad y la participación de las mujeres en todos los niveles de la organización, ya que existe una clara correlación con el desempeño financiero del negocio. En un estudio de 300 compañías7 se pudo concluir que aquellas empresas que cuentan con una mayor cantidad de mujeres en sus Comités Ejecutivos tienen un mejor desempeño: 47% más retorno sobre el capital (ROE), 28% más Valor Económico Agregado (EVA), y 55% más margen (EBIT) que las empresas sin mujeres en su Comité Ejecutivo.

Como todas las correlaciones, no establece de manera científica una relación de causalidad, pero este hallazgo tiene sentido al considerar otra correlación que también existe entre la diversidad y la salud de una empresa. El Índice de Salud Organizativa (OHI, por sus siglas en inglés) es una herramienta propia de McKinsey & Company que mide los factores de efectividad organizativa relacionados directamente con el desempeño financiero y operativo. El OHI mide específicamente nueve dimensiones diferentes para comprender el posicionamiento, la excelencia en la ejecución y la capacidad de una empresa para conseguir sus objetivos de desempeño de manera sostenible. Estas dimensiones incluyen factores como la calidad del liderazgo, la capacidad de la empresa de comunicar una visión y dirección claras, los valores y el ambiente de trabajo, su nivel de innovación, sus capacidades de ejecución, entre otros. A través de la aplicación de esta herramienta en más de mil 700 empresas en más de 100 países, nuestros estudios muestran no solamente una correlación clara entre los puntajes de las empresas en estas nueve dimensiones y su desempeño financiero; también se puede observar que las empresas con más de tres mujeres en su Comité Ejecutivo obtienen mejores resultados en todas las nueve dimensiones del OHI. Es así como hemos establecido la triple e íntima relación entre diversidad, salud organizativa y desempeño financiero de una empresa.

Existen varias teorías del comportamiento que respaldan el vínculo entre diversidad y desempeño más allá de la intuición, éstas se centran principalmente en el concepto de que la heterogeneidad dentro de los equipos de trabajo propicia la innovación, creatividad y pluralidad de perspectivas. Las mujeres, por su parte, aportan comportamientos y estilos de liderazgo específicos que impulsan el desempeño corporativo. Con lo cual las empresas que promueven la equidad de género y proporcionan un espacio para el desarrollo profesional de la mujer no sólo optimizan la utilización de su talento, sino que también suelen presentar un liderazgo más abierto, moderno e inteligente, con un rango más amplio de comportamientos en su liderazgo que a su vez ayudan a reforzar todas las dimensiones de desempeño y salud organizativa.

 

Existe una amplia variedad de estrategias que las empresas pueden aplicar para abordar el problema de la baja representatividad de las mujeres, sobre todo en los altos rangos de la organización. Aproximadamente la mitad de las empresas participantes están implementando algunas estrategias para disminuir estas brechas observadas, promover mayores condiciones de igualdad y reforzar sus cuadros con mujeres. El éxito de estos programas ha sido relativamente bajo aún y se requiere de una transformación que contempla cambios tanto en la cultura como en las políticas y procesos de la organización. Una transformación de este tipo se basa en cinco pilares:

Compromiso de la dirección. Es fundamental que los directivos lleven a toda la organización en el camino de la diversidad de género a través no sólo del ejemplo, sino también de un buen plan de comunicación e historia de cambio en donde se enfatice el porqué es importante mejorar la diversidad y cómo se está planteando lograrlo. El cambio tiene que permear a todos los niveles para crear una movilización en la organización.

Desarrollo del liderazgo. La confianza para alcanzar posiciones de liderazgo tiende a disminuir en las mujeres conforme avanzan en sus carreras. Por esto, es importante que el talento femenino sea activamente desarrollado a través de programas de mentoría, patrocinio y coaching, que promuevan su desarrollo y visibilidad. Estos programas se ponen a disponibilidad de toda la organización, pero son de especial utilidad para las mujeres.

Infraestructura. El apoyo para tener un equilibro entre el trabajo y vida personal es considerado una de las acciones más importantes para incrementar el número de mujeres en las posiciones de liderazgo. Las empresas pueden ayudar diseñando iniciativas orientadas a mejorar el estilo de vida tanto de hombres como mujeres. Los modelos de trabajo flexibles, licencias extendidas, procesos de reinserción, y crear periodos de desconexión, son algunos programas clave que sirven de apoyo para lograr este objetivo.

Métricas e indicadores. Sin una medición de indicadores es muy posible que la empresa ignore que existe un problema. De igual forma, es imposible poder medir la efectividad de las iniciativas implementadas y tomar decisiones sobre la ejecución de las mismas sin un seguimiento sistemático.

Mentalidades y comportamientos. La promoción de un ambiente más incluyente y la eliminación de sesgos y comportamientos discriminatorios, conscientes o inconscientes, en contra de la mujer se logra cambiando la mentalidad de las personas a través de la sensibilización, utilizando una estrategia integral de comunicación, role-modeling, y educación que llegue a todos los niveles de la organización.

A pesar de que la situación para las mujeres profesionales mexicanas se encuentra muy rezagada, somos optimistas porque existe dentro de las empresas e individuos la voluntad y la energía para detonar un cambio a favor de una mayor representación femenina en el ámbito laboral. Sin embargo, no sólo es responsabilidad de las empresas movilizarse para lograr un cambio, el gobierno y los mismos hombres y mujeres también son agentes de cambio fundamentales en esta transformación. La oportunidad de llevar a cabo este análisis y proporcionar la información objetiva sobre el punto de partida es ya un primer paso para continuar despertando dentro de cada uno de nosotros la urgencia de mirarnos al espejo y adoptar un verdadero compromiso con la equidad de género.

 

Eduardo Bolio
Doctor en ingeniería química. Desde 1994 es director de McKinsey & Company en México, y es autor de A tale of two Mexicos: Growth and prosperity in a two-speed economy, publicado por el McKinsey Global Institute en 2014.

Valentina Ibarra
Maestra en administración de negocios. Es socia de McKinsey & Company en México.

Melissa Rentería
Maestra en administración de negocios. Es alumna de la firma McKinsey & Company y actualmente se desempeña como consultora independiente.

Gabriela Garza
Licenciada en ingeniería ambiental. Ocupa la posición de asociada en McKinsey & Company en Monterrey.


1 La encuesta forma parte de un estudio titulado “Una ambición, dos realidades” publicado en 2018 por McKinsey & Company. El reporte completo sobre los resultados del mismo se encuentra disponible en www.womenmattermx.com

2 Inglehart, R., C. Haerpfer, A. Moreno, C. Welzel, K. Kizilova, J. Diez-Medrano, M. Lagos, P. Norris, E. Ponarin y B. Puranen et al. (eds.), World Values Survey: Round Six-Country-Pooled Datafile, 2010-2014, Madrid, JD Systems Institute, 2014.

3 World Economic Forum, Executive Opinion Survey, 2017.

4 Goldin, Claudia, Sari Pekkala Kerr, Claudia Olivetti y Erling Barth, “The Expanding Gender Earnings Gap: Evidence from the LEHD-2000 Census”, American Economic Review, 2017.

5 Zabludovsky, Gina, “Women managers and diversity programs in Mexico”, Journal of Management Development, vol. 20, 2001.

6 Woetzel, Jonathan, Madgavkar, Anu, Ellingrud, Kweilin, Labaye, Eric, Devillard, Sandrine, Kutcher, Eric, Manyika, James, Dobbs, Richard y Mekala Krishnan, The power of parity: How advancing women’s equality can add $12 trillion to global growth, McKinsey Global Institute, 2015.

7 Desvaux, Georges, Devillard, Sandrine, de Zelicourt, Alix, Kossoff, Cecile, Labaye, Eric y Sandra Sancier-Sultan, Women Matter: Time to accelerate. Ten years of insights into gender diversity, McKinsey Global Institute, 2017.